1. Diferencia entre modelos clásicos y modelos por competencias en la gestión de recursos humanos
2. Diferencia entre administración y gestión
Administración suele referirse a algo más técnico/práctico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.
3. ¿Cómo representar las competencias con el desempeño de una persona con un modelo de flujo causal?
Los diagramas de ciclos causales son llamados así porque cada conexión muestra una relación causal. Una flecha que va desde A hacia B indica que A causa un efecto sobre B. Estos diagramas son de mucha ayuda en la conceptualización y comunicación de estructuras.
4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?
Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:
1. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
2. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
3. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
2. Estudio de los puestos de trabajo
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
5. ¿Cuál es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?
· Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
· Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
· Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo
LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS
DELEGAR
· Deja participar a los empleados
· Abre canales de retroalimentación
· Comunicación efectiva
· Trabajo en equipo
· Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
SUPERVISAR
· Negociación y manejo de conflictos
· Motivar equipos
· Conocimiento del entorno
· Administración del tiempo
· Efectividad
DIRIGIR
· Demostrar Confianza
· Flexibilidad
· Tomar decisiones
· Interés por mantenerse actualizado
· Innovar
La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.
Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:
Negociación y manejo de conflictos
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
Visión prospectiva Definición Operacional para la líneaCompetencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.
Conocimiento del entorno Definición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.
Pensamiento éticoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.
Creatividad Definición operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.
InnovaciónDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.
Espíritu emprendedor Definición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
Comunicación efectivaDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
Relaciones interpersonales Definición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.
Manejo de la incertidumbre y la complejidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
ConfianzaDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.
FlexibilidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.
AutodesarrolloDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.
Trabajo en equipoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
Pensamiento estratégicoDefinición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.
Administración del tiempo Definición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.
Efectividad Definición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
Pensamiento sistémicoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.
Tomar decisiones Definición Operacional para la líneaEs la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.
Motivar equipos Definición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.
Interés por mantenerse actualizadoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.
7. ¿Qué son las Competencias Genéricas?
Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.
Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.
Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas
8. ¿A qué se refiere la evaluacion del desempeño por competencias?
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
9. ¿Cómo se determina la Remuneración Económica de un puesto de acuerdo al Enfoque por Competencias?
Remuneración
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores
La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización -sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración.
La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.
Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.
El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.
En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son:
1. La habilidad requerida para la posición;
2. La experiencia requerida para la posición;
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía;
5. Condiciones laborales especiales;
6. Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables;
7. Beneficios no monetarios;
10. ¿Qué es un Plan de Carrera en el Enfoque por Competencias?
Planes de Carrera
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "
La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.
Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional.
Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección de a dónde quiere llegar.
Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios tales como:
• Satisfacción del trabajo y lo que este representa en el día a día,
• Estabilidad laboral,
• Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades,
• Apoyo de las líneas superiores de liderazgo,
• Difusión de las oportunidades y proyecciones futuras,
• Verdadero interés del colaborador en la organización, es decir amor por la camiseta y
• Verdadero interés del directorio, accionistas o propietarios de la organización en
el capital humano y
• Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfacción.
• Verdadera responsabilidad social
• Unidad de dirección en el tiempo.
Bibliografia
http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrGobFed/documentos/plan_de_carrera.htm
http://www.gestionhumana.com/bancoconocimiento/c/competenciasrosario/competenciasrosario.asp?IdArticulo=968
