CUESTIONARIO

1. Diferencia entre modelos clásicos y modelos por competencias en la gestión de recursos humanos

2. Diferencia entre administración y gestión

Administración suele referirse a algo más técnico/práctico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.

3. ¿Cómo representar las competencias con el desempeño de una persona con un modelo de flujo causal?

Los diagramas de ciclos causales son llamados así porque cada conexión muestra una relación causal. Una flecha que va desde A hacia B indica que A causa un efecto sobre B. Estos diagramas son de mucha ayuda en la conceptualización y comunicación de estructuras.

4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?

Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:

1. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
2. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
3. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

5. ¿Cuál es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?

· Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.

· Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.

· Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.

6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo

LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS

DELEGAR

· Deja participar a los empleados
· Abre canales de retroalimentación
· Comunicación efectiva
· Trabajo en equipo
· Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado

SUPERVISAR

· Negociación y manejo de conflictos
· Motivar equipos
· Conocimiento del entorno
· Administración del tiempo
· Efectividad

DIRIGIR

· Demostrar Confianza
· Flexibilidad
· Tomar decisiones
· Interés por mantenerse actualizado
· Innovar

La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.

Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:

Negociación y manejo de conflictos
Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

Visión prospectiva Definición Operacional para la líneaCompetencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

Conocimiento del entorno Definición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.

Pensamiento éticoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.

Creatividad Definición operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.

InnovaciónDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.

Espíritu emprendedor Definición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

Comunicación efectivaDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
Relaciones interpersonales Definición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.

Manejo de la incertidumbre y la complejidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
ConfianzaDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.

FlexibilidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.

AutodesarrolloDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.

Trabajo en equipoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
Pensamiento estratégicoDefinición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.

Administración del tiempo Definición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.

Efectividad Definición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
Pensamiento sistémicoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.

Tomar decisiones Definición Operacional para la líneaEs la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.

Motivar equipos Definición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.

Interés por mantenerse actualizadoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.

7. ¿Qué son las Competencias Genéricas?

Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.
Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.

Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas

8. ¿A qué se refiere la evaluacion del desempeño por competencias?

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

9. ¿Cómo se determina la Remuneración Económica de un puesto de acuerdo al Enfoque por Competencias?

Remuneración

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores

La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización -sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración.

La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.

Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.

El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.

Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.

En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son:

1. La habilidad requerida para la posición;
2. La experiencia requerida para la posición;
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía;
5. Condiciones laborales especiales;
6. Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables;
7. Beneficios no monetarios;

10. ¿Qué es un Plan de Carrera en el Enfoque por Competencias?

Planes de Carrera

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "

La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.

Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.

Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional.

Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.

La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección de a dónde quiere llegar.

Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios tales como:

• Satisfacción del trabajo y lo que este representa en el día a día,
• Estabilidad laboral,
• Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades,
• Apoyo de las líneas superiores de liderazgo,
• Difusión de las oportunidades y proyecciones futuras,
• Verdadero interés del colaborador en la organización, es decir amor por la camiseta y
• Verdadero interés del directorio, accionistas o propietarios de la organización en
el capital humano y
• Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfacción.
• Verdadera responsabilidad social
• Unidad de dirección en el tiempo.
Bibliografia

http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrGobFed/documentos/plan_de_carrera.htm
http://www.gestionhumana.com/bancoconocimiento/c/competenciasrosario/competenciasrosario.asp?IdArticulo=968

http://www.plandecarrera.com/

http://html.rincondelvago.com/remuneracion_sueldos.html

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

SÍNTESIS

Para analizar el modelo de competencias aplicado a los recursos humanos es indispensable conocer los aspectos importantes que lo rodean estos son: antecedentes, definición, tipos, así como procedimiento.

Actualmente en la administración de recursos humanos se trabaja por lograr que las personas se desarrollen de manera independiente y dinámica. Se busca satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos haciendo mayor énfasis en las características de la persona que ocupa el cargo. Para reconocer las verdaderas necesidades y lograr un buen desempeño en el trabajo se requiere estudiar a los individuos efectivos y conocer qué es lo que realizan para lograr tan buenos resultados.

Lo que se busca en éste capítulo es precisamente descubrir las características que permiten que una persona se desarrolle exitosamente, a lo cual se le llamara competencia.
En los antecedentes del estudio de las competencias se cuenta con las investigaciones en al área de Psicología Industrial y Organizacional siendo las primeras en desarrollarse (1960-1970). Al tener problemas para comprobar los test de aptitud y conocimientos en los empleados, David McClelland desarrolló variables con las cuales se pudiera predecir la actuación. Muestras representativas, mediante la cuales se comparan apersonas exitosas y otras que no lo han sido.

En las competencias se busca que el individuo tenga una conducta, que sea abierto a las situaciones. El enfoque en competencias cambia la manera de ver el desarrollo de un individuo, ya no interesa medir el tiempo en realizar una tarea sino las conductas y características de las personas para realizarla y tener éxito.

Para lograr ser competente es indispensable el aprendizaje. Lo importante es que la persona adquiera cambios en su conducta, principalmente, y que esa conducta logre un cambio efectivo en la organización.

Las definiciones de competencia son variadas, van desde una” característica en una persona...” hasta un “conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes...” aunque ambas coinciden en buscar el logro de objetivos. Las competencias pueden presentarse en formas distintas, tanto en conocimientos como en actitudes, carácter, capacidades o conducta específicos de una persona que puede ser medido en un grupo de trabajadores. Hablar de competencias involucra relacionarse con el desempeño de una persona. Esta relación se representa en un modelo de flujo causal.

Para identificar las competencias se hace una distinción entre las Esenciales y las Diferenciadoras. Las primeras referidas a los conocimientos, habilidades y destrezas. En las competencias diferenciadoras se obtienen factores que distinguen a un trabajador.
El modelo de competencias debe contener una base sólida y segura que contribuya a lograr los objetivos de la organización mediante el establecimiento de una visión y propósitos estratégicos. En los procesos se deben detallar las actividades, funciones y tareas por desempeñar. Para el logro de las actividades son necesarios los recursos, estos son tomados en cuenta como parte del sistema. La teoría es indispensable en el proceso del modelo de competencias sin embargo se debe poner en práctica y conectarlo con grupos.

Mediante el modelo por competencias se pretende que los trabajadores no hagan las cosas dos veces y así se reducen costos de materiales.
La creación de un clima psicológico es tomado muy en cuenta dentro de la organización. Con dicho clima se reducen los costos de administración y cada empleado es orientado la logra de los objetivos organizacionales.

La gestión de recursos humanos mediante un modelo de competencias permite el mejor desarrollo del potencial de los individuos y sirve de base para planes de carrera produciendo un gran impacto en la productividad y al mismo tiempo en las utilidades de las organizaciones. Mediante el modelo de competencia se logra ser más activo y desarrollar el talento de todos los miembros de la organización facilitando la comunicación entre niveles.

SINTESIS DE

EXPO 1

IDENTIFICACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS

La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos dos:

1. La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del trabajo y no de la formación.
2. La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo.

El análisis ocupacional

Proceso

Ordenamiento
Recolección
Valoración de la información


El método DACUM

Es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas.

Ø Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos.

Ø Es una herramienta ampliamente utilizada en la preparación de los currículos para los programas de nivel técnico y en la elaboración de análisis del trabajo en los Estados Unidos y Canadá.

Se basa en:

Lluvia de ideas

Factores para el éxito

• Selección
Panel de trabajadores
• Disponibilidad
Facilitador

Funciones

VERBO OBJETO CONDICIÓN
(Acción) (Al que se aplica) (Especificación o restricción)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

EXPO 2

MODELO BÁSICO DE LA MATRIZ DACUM

Especificaciones

• Habilidades
• Conocimientos
• Manejo de maquinas, equipo y materiales.
• Actitudes y conductas

Aspectos a perfeccionar

• Aclarar la redacción de tareas.
• Precisar verbos.
• Hacer énfasis en tareas desapercibidas.
• Sugerir formas claras para expresar funciones y tareas.

Validación de la matriz dacum

Una vez terminada se debe:

• Someter revisión y análisis de un grupo nuevo de trabajadores y supervisores, llamado panel de validación. No mas de 5 miembros.
• Analiza por no más de cuatro semanas.
• Recabar nuevos comentarios.
• Hacer modificaciones pertinentes.

Utilizar la matriz DACUM como herramienta para capacitación, evaluación o formación.

Criterio de desempeño

• Permite juzgar la calidad de la tarea bajo análisis
• Permite analizar si el trabajo que describe esa tarea, ha sido bien hecho


AMOD

Recibe su denominación por la expresión A “MODel”. Este es efectivamente
un modelo que utiliza como base al DACUM

Ordenamiento según la complejidad de las tareas

Se trata de organizar las tareas que componen cada función empezando por las más simples y avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse para cada una de las funciones.
Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad

Deberá llevarse a cabo un proceso de revisión y validación que garantice su representatividad. Una vez terminado esto, estará lista para llevar a cabo el proceso de formación, como también para ser usada con fines de evaluación y autoevaluación.

Según el criterio de aprendizaje: aproximándose al currículo

Se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo estos criterio:

• ¿Con qué empieza la formación?
• ¿Con qué continúa?
• ¿Con qué termina la formación?

Proceso general de AMOD

Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada
• Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil
• Estructurar «módulos» combinando tareas aun de diferentes funciones

VENTAJAS

DESVENTAJAS

EXPO 3

DESARROLLO SISTEMÁTICO E INSTRUCCIONAL DE UN CURRÍCULUM)

El scid (systematic curriculum and instructional development)

SCID
Metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo.

Para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación.

Análisis

• Efectuar el análisis de las necesidades
• Efectuar el análisis ocupacional (DACUM)
• Validar el análisis ocupacional
• Seleccionar las tareas para la capacitación.
• Analizar las tareas una por una
• Establecer los conocimientos básicos necesarios para efectuar las tareas.

Diseño
• Determinar la modalidad más apropiada para la capacitación
• Establecer los objetivos de aprendizaje
• Desarrollar los parámetros de desempeño requeridos
• Diseñar el programa de capacitación.

Desarrollo institucional

• Desarrollar el perfil de competencia
• Elaborar las guías de aprendizaje
• Elaborar las ayudas para el trabajo
• Desarrollar los medios didácticos
• Realizar prueba piloto y revisión del material elaborado.


LOS PASOS DEL PROCESO DEL SCID:

Operación

• Operar el plan de capacitación
• Realizar la capacitación
• Efectuar la evaluación formativa.
• Documentar los resultados.

Evaluación

• Efectuar la evaluación sumativa.
• Analizar la información recolectada
• Tomar las medidas correctivas necesarias


Actividades de Aprendizaje: Prescripción de prácticas y actividades de clase que conducen al logro de los objetivos de aprendizaje.

– Hoja de instrucción: Contenidos teóricos sobre el módulo.
Hoja de autoevaluación: Preguntas para que el participante evalúe su nivel de avance.

– Examen de ejecución: Actividades prácticas que el participante deberá efectuar a fin de ser certificado.

Las etapas posteriores del SCID son: la ejecución del aprendizaje y la evaluación del programa como un todo.


El análisis funcional (AF)

Analizar la relación entre el todo y sus partes integrantes.

Concebir el trabajo como facilitador del logro de los objetivos;
Ubicarlo en el contexto organizacional.

El AF empezó a considerar la función de cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones y con el entorno organizacional mismo. (Mertens, 1996).

El análisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional.

Por ejemplo, el AF es de plena utilización en el Sistema Nacional de Calificaciones, Este sistema utiliza estándares de competencia laboral, descripciones de logros laborales que se deben alcanzar en un área laboral determinada.

El método está ampliamente difundido entre los organismos privados que participan en el sistema con funciones de certificación de competencias.


Dos aspectos fundamentales para la realización del AF que considera el SENA en su guía son:

1. Es un proceso experimental.
2. El proceso se desarrolla con expertos de la actividad laboral, empleadores y trabajadores siguiendo los lineamientos metodológicos aquí expuestos.

Posible Realización Profesional

«La persona debe ser capaz de»
Ø técnicamente
Ø gramaticalmente posible

VENTAJAS

DESVENTAJAS

EXPO 4
MAPA FUNCIONAL

Área ocupacional; entendida como un conjunto de responsabilidades y funciones laborales que normalmente puede corresponder a uno o más puestos de trabajo pero que en sí misma describe una denominación laboral representativa de un sector laboral específico.

Una vez elaborado y revisado el mapa funcional, se habrá identificado las unidades de competencia y las realizaciones profesionales.

Las unidades de competencia están constituidas por varios logros laborales que deben ser llevados a cabo para que la función laboral a que se refiere pueda considerarse ejecutada. Se las llama unidades, porque representan un único aspecto (de varios) dentro del desempeño laboral que puede ser descrito y desagregado en las realizaciones. Por su parte, los logros laborales, llamados «elementos de competencia» en algunos países, pueden ser llamados en adelante «realizaciones profesionales».

Las unidades de competencia como de las realizaciones profesionales (elementos de competencia) continúa manteniendo la estructura: Verbo / Objeto / Condición. la elaboración del «mapa funcional» llega hasta el punto en que se identifican las realizaciones profesionales, se anteponer a ella la frase: «el trabajador es capaz de» que podrá leerse sin ningún sobresalto. La característica principal de una realización profesional es justamente esa: puede ser llevada a cabo por una persona.

El método ETED

El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y mayor desarrollo en Francia. Su institución impulsora es el CEREQ

El análisis funcional identifica la competencia como atributos de funciones dirigidas a un resultado, el análisis utiliza un constructo denominado ETED «que concibe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción, guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interfase entre trabajadores».

ETED, el trabajo competente se caracteriza por:

• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.

El ETED exige la observancia de dos principios:

– Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad
– Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación
de los reglamentos y también a la intervención sobre el material.

La comprensión de la competencia en el ETED corresponde a un conjunto de atribuciones o de bloques de actividad coherentes desde el punto de vista del individuo y desde el de la organización productiva.


Pasos para aplicar el ETED son:

– Identificación de actores
– Entrevistas
– Estructuración de la información
– Escritura y formalización de cada noción

Contenidos de un estudio ETED:

El ETED tiene una ficha de identificación, una ficha demográfica, las fichas de competencias y las fichas dinámicas.

Las fichas de competencias contienen:
– Atribuciones (¿Qué hace?, ¿en qué red de relaciones?)
– Trayectorias (¿De qué se hace cargo?, ¿para hacer qué?)
– Extensión del campo (¿Cuál es la carga de trabajo?, ¿en qué límites?)
– Condiciones de trabajo, aspectos particulares
– Saberes movilizados (saber, saber hacer, saber ser).

Las fichas dinámicas contienen:

– Variabilidad y elasticidad
– Filiación de las competencias
– Tendencias de evolución.

Enfoque holístico debe integrar:

• Experiencia laboral
• Conocimiento profesional (técnico)
• Conocimiento general.

VENTAJAS

· Identifica a las competencias en base a Unidades de competencia y a Realizaciones profesionales

DESVENTAJAS

Es un método muy minucioso y complejo por su manera de determinación especifica

COMPLEMENTO DE EXAMEN

Administración de Recursos Humanos

En este talller además de las competencias laborales, Conocimientos, Habilidades y Actitudes, he aprendido que la Administración de Recursos Humanos es una función vital en toda organización en la que deben participar todos los integrantes, desde el gerente y los altos niveles hasta los empleados, operarios, etc., con el fin último de lograr objetivos. El desempeño debe ser grupal y no individual.

Competencias clave del gerente en el contexto de la organización

Satisfacer necesidades presentes y futuras dependerán, en gran medida, del tipo de información, comunicación y conocimiento para lograr convirtiendose en el eje estrátegico de los negocios.

Los dos tipos de conocimiento según Nonaka son:

1. El Explícito, puede ser estructurado, almacenado y distribuido

2. El Tácito, conformadao por las experiencias de aprendizaje personal de cada individuo.

El nuevo perfil del gerente de recursos humanos propone desarrollar aaspectos relacionados con el buen manejo de la información y comunicación. Se propone un Gerente infocomunicador del conocimiento (GIC) integrado por un modelo CKO.

Se requiere:

Ser emprendedor

Tecnólogo

Ambientalista

Consultor

Educador

Consejero

Negociador

Modelos de enfoques en competencias

Competencia:

Es el conjunto de recurso (Habilidades, Conocimineetos, Actitudes) que moviliza un individuo para realizar una tarea con eficiencia y eficacia.

DACUM:

Método de análisis funcional efectivo y de bajo costo. La metodología nace de la validación del perfil, pasa por la selección de tareas para llegar a las redes curriculares y al listado de competenciasque lleva a determinar una especialidad , competencias por niveles.

Políticas de Personal

Es el conjunto de lineamientos generales que regulan las funciones y el comportamiento del personal. Permiten delimitar el espacio de autoridad entre las diferentes áreas, es una herencia del modelo de Relaciones Industriales para organizaciones cerradas.

Reclutamiento

Es el proceso a través del cual nos allegamos de personal competente con posibles candidatos a ocupar un puesto o una función.

El reclutamiento por Competencias precisa en determinar cuales son los requisitos básicos y genéricos de cada puesto considerando los 3 elementos de la competencia: Conocimiento (Saber), Habilidades (Hacer), Actitudes (Saber Ser).

Selección

Es el proceso a través del cual se elige al mejor perfil o el de mayor competencia, tradicionalmente sellecionar solo se orientaba a elegir al de mayor capacidad física y compromiso personal mas que de la organización.